NAPOLI - Tommaso Bianchini, Direttore Generale - Area Business di SSC Napoli, ha rilasciato un'intervista a Calcio e Finanza. Ecco un estratto:

Cosa vi dice che potrà ancora crescere?

«Perché a quell’intuizione (dell'autoproduzione ndr) si è affiancato un lavoro forte sul brand Napoli. Il club ha fatto una scelta precisa investendo nella costruzione del brand. Quando sono arrivato, nel gennaio 2021, l’idea era proprio questa: rendere il Napoli il primo brand ambassador della Città, e usare il club come leva per valorizzarne anche i suoi lati più nascosti. È stato un cambio di approccio reale. Per anni il racconto mediatico di Napoli era rimasto fermo a certi stereotipi. Noi abbiamo lavorato per cambiare questa narrazione, costruendo una strategia di marketing che rimettesse “colore” su Napoli. E oggi questo cambio è evidente: la città è diventata un riferimento globale, non solo sportivo ma anche culturale. L’esempio della meravigliosa parata scudetto di un anno fa, che ha totalizzato oltre 70 milioni di telespettatori con 170 paesi collegati, è emblematico: organizzazione, collaborazione e visione possono davvero fare la differenza, cambiando anche certi stereotipi sulla città. Quando c’è coordinamento – tra istituzioni, club e territorio – Napoli dimostra che anche le cose che sembrano impossibili diventano possibili».

Avete riscoperto anche il legame con Maradona, che per anni non era stato tanto valorizzato. È stata una scelta di marketing o qualcosa di più spontaneo?

«Tutto inizia dalla famosa maglia “Maradona”, con cui è stato reso omaggio al più grande calciatore, se non sportivo, della storia. Da lì si è sviluppato tutto il resto, è stata fatta una scelta precisa in questa direzione. Oggi abbiamo anche attivato collaborazioni con “D10S”, uno dei principali brand legati a Maradona, con cui abbiamo costruito progetti specifici. La figura di Maradona è centrale e lo sarà ancora di più nell’anno del centenario del club la prossima stagione, dove sarà protagonista di una collezione dedicata. Oggi il racconto passa sempre più da una triade molto chiara: Italia, Napoli, Maradona. Fa parte integrante della narrazione della città».

Come avete lavorato a livello di marketing?

«Su due direttrici principali. La prima è “Proud to be Napoli”: l’orgoglio di essere Napoli e di raccontare Napoli. Abbiamo fatto shooting in luoghi simbolici ma anche meno conosciuti. L’obiettivo era valorizzare anche gli aspetti meno evidenti della città, riscoprendo una Napoli che per anni è rimasta in secondo piano e che oggi invece è tornata al massimo del suo splendore. Un vero e proprio “rinascimento napoletano”, oggi riconosciuto anche a livello internazionale».

La seconda direttrice?

«È riassumibile nello slogan “From Napoli to the world”: la diffusione globale del brand. Le seconde, terze e quarte generazioni di italiani all’estero – dall’Argentina all’Australia, fino alla Cina – magari non parlano più italiano, ma parlano del Napoli. Ed è questo che rende il brand Napoli qualcosa di unico: un’identità che va oltre il calcio e diventa cultura, appartenenza, racconto globale. Noi abbiamo davvero milioni di tifosi nel mondo, vere e proprie comunità di fan che in qualche modo devono essere “riportate a casa”. Per questo abbiamo costruito un sistema di connessione con loro, e il centenario servirà proprio a chiudere il cerchio. L’autoproduzione delle maglie inoltre ci dà la possibilità di decidere tutto: che maglie fare, a chi dedicarle, quando farle uscire e come raccontarle. La collezione del centenario parlerà a Napoli, ma anche al mondo. Sarà pensata per creare un legame con quei Paesi che hanno una forte affinità con Napoli, andando a intercettare queste comunità globali».

Puntate su determinati mercati?

«È naturale pensare all’Argentina, al Brasile o all’Australia, ma anche a grandi città internazionali. Sono mercati in cui il Napoli è già fortissimo. Basta ricordare cosa è successo in occasione degli ultimi due campionati vinti, al fischio finale si è festeggiato in tutto il mondo. A Londra, Parigi, New York, ovunque c’erano piazze piene di tifosi del Napoli. Non è una cosa che succede spesso, è stato un fenomeno globale».

Un altro punto fondamentale del modello Napoli sono i diritti d’immagine. Ci spiega come funzionano?

«È un altro elemento che De Laurentiis ha portato dal cinema. Ed è centrale anche perché oggi non esiste solo il brand Napoli: esistono anche i brand dei singoli giocatori. Ogni calciatore è un asset, con una propria identità e un proprio valore commerciale. Faccio sempre l’esempio di Kim Min-jae: grazie a lui abbiamo aperto un mercato, quello sudcoreano, che prima non conoscevamo quasi per nulla. Questo ha portato benefici immediati, ma anche duraturi: ancora oggi esiste una fan base legata a quella stagione».

Ci sono altri esempi simili?

 «Per Kvaratskhelia a ogni partita arrivavano 5-600 tifosi georgiani con voli organizzati. Restavano tre giorni, andavano allo stadio, visitavano la città, i ristoranti, i musei, la costiera. Si è creato un vero e proprio turismo sportivo attorno al giocatore. E questo oggi continua: la capacità è quella di valorizzare insieme il brand del club e quello dei singoli calciatori».

Aiuta anche a livello di sponsorizzazioni per il club?

«Sì, diventa fondamentale quando si parla con grandi sponsor globali. Negli ultimi anni uno dei punti di forza è stato costruire uno storytelling chiaro che ha attirato brand come Amazon o Coca-Cola. Il Napoli per esempio è l’unico club in Europa che ha il brand Coca-Cola sul kit da allenamento e pre-gara. Poi c’è il tema dei mercati futuri, su tutti la Cina. L’accordo con Dongfeng – colosso automotive statale da oltre 50 miliardi di fatturato – va in questa direzione: una partnership globale per entrare e crescere in quel mercato. In Cina entri solo se hai partner locali forti e il fatto che un gruppo come Dongfeng, dovendo investire in Europa, abbia puntato sul Napoli, è significativo».

Secondo lei perché ha scelto voi?

«Non solo per il club in sé, ma per il modello. Il Napoli oggi è percepito come un hub innovativo capace di offrire alle multinazionali un modo diverso di entrare nel calcio. Il modello aziendale sicuramente è centrale. Poi certo, c’è anche tutto il resto: la squadra, la storia, la città. Ma il modello gestionale del Napoli è uno degli elementi più osservati e studiati. Abbiamo regole ma anche la flessibilità di adattarle e innovarle ogni giorno. Il fatto di avere il presidente accanto ti permette, se nasce un’idea – anche fuori dagli schemi – di realizzarla subito, senza aspettare passaggi lunghi, consigli di amministrazione o iter complessi».

Su quali temi incide in particolare?

«Si vede ad esempio nell’autoproduzione: noi possiamo passare da un’idea creativa a una maglia sul mercato in circa 60 giorni, contro l’anno o anno e mezzo dei modelli tradizionali. È un vantaggio competitivo enorme. Ed è anche l’immagine del club oggi».

I diritti d’immagine a volte però sono un ostacolo nelle trattative di mercato.

«Per il Presidente restano un asset strategico. Ci sono principi di integrità e di visione da rispettare, e su quelli non si scende a compromessi». 

Venendo invece a temi più generali, i diritti tv sono in fase di stallo per il mercato italiano. Quanto preoccupa questa tendenza?

«Sono battaglie note, su cui il Presidente si è espresso più volte, anche pubblicamente. Il vero nodo è trovare un equilibrio tra aumentare i ricavi dai diritti internazionali e l’allargamento dell’audience. È lì che si gioca la partita. Oggi bisogna farsi una domanda: quanto ha senso continuare a vendere i diritti a terzi e quanto, invece, si può andare verso un modello parlando direttamente al tifoso? E, collegato a questo, c’è anche il tema della trasmissione in chiaro delle partite di Serie A. Perché è evidente che gli investimenti pubblicitari siano strettamente legati all’ampiezza del pubblico e se le partite sono in chiaro sono viste da più gente».

 A cosa pensa nello specifico?

«Le audience crescono quando i contenuti sono accessibili. Se una partita passa da una pay-tv con 2 milioni di spettatori a un canale in chiaro con 15 milioni, cambia completamente il valore del prodotto. E a quel punto cambia anche l’interesse degli sponsor. È lo stesso principio per cui eventi come Sanremo attirano investimenti enormi. Quindi la riflessione è proprio questa, se conviene spostare il modello: continuare a puntare solo sul modello pay, oppure aprirsi a un sistema più ibrido, in cui si rinuncia a ricavi immediati ma l’audience cresce e, di conseguenza, cresce anche il valore commerciale del calcio».

È un discorso che vale solo per il mercato italiano o anche per la vendita sui mercati esteri?

«No, vale ancora di più a livello internazionale, come in Cina. Il valore non è solo nei ricavi dai diritti TV: è in tutto quello che si genera attorno. Awareness, diritti d’immagine, sponsorizzazioni locali, merchandising. Se aumenti la visibilità con partite in chiaro, aumenti tutto il resto. E il calcio italiano, in mercati come quello cinese, avrebbe molto più da guadagnare in termini di presenza e riconoscibilità. Io ho un’estrazione cestistica e quando ero giovane, il sabato pomeriggio c’era la partita in chiaro e a scuola tutti ne parlavano. Oggi, invece, quell’interesse si è perso, anche perché è venuta meno quella esposizione. Oggi l’offerta è frammentata, le alternative sono tantissime, e questo rende ancora più importante ripensare il modello. A livello commerciale, la Lega ha fatto un ottimo lavoro, ma il problema resta strutturale: i ricavi da diritti sono sotto pressione. E continuare a rispondere con le stesse logiche rischia di non essere sufficiente. È per questo che si parla da anni di cambiare paradigma, De Laurentiis lo dice da anni».

Cosa si sente di proporre per l’internazionalizzazione del prodotto?

«Una leva potrebbe essere quella delle alleanze strategiche: capire dove siamo più deboli e lavorare in sinergia con altre leghe. Oggi, per esempio, Premier League e Liga hanno una forza enorme e coprono mercati chiave. La Serie A, invece, è molto forte in Sud America, sulla East Coast degli Stati Uniti e in Australia. La Bundesliga, ad esempio, è molto presente in America Centrale e in Asia. Si può anche immaginare un modello diverso, per esempio un “bundle” tra leghe: Serie A e Bundesliga insieme, che si presentano in alcuni mercati come un prodotto unico. In certi territori la Germania è più forte, in altri lo è l’Italia: mettere insieme le forze potrebbe essere un modo per uscire dagli schemi tradizionali».

Un tema di sviluppo può riguardare anche la riduzione del numero di squadre per il campionato? 

«Sicuramente, anche solo a 18. Non solo per il valore del prodotto, ma anche per il tema degli infortuni e del calendario: oggi i giocatori sono al limite, fisicamente e mentalmente. Ma c’è anche un altro punto per espandersi al mondo».

Vale a dire.

 «Incentivare chi esporta il prodotto all’estero prevedendo per esempio premi per i club che fanno tournée in mercati strategici. Perché quando squadre come Inter, Milan, Napoli o Roma vanno all’estero, generano interesse reale. In un certo senso, la Serie A deve fare oggi quello che altri campionati hanno fatto diversi anni fa: i roadshow globali. Per crescere davvero bisogna guardare fuori, però farlo singolarmente è complicato. Anche per questo sarebbe utile un’assemblea di proprietari, non solo di manager. Mettere intorno a un tavolo club con obiettivi simili – Inter, Milan, Juventus, Roma, Napoli, ma anche realtà emergenti come Como o Venezia – per costruire strategie comuni».

In questo contesto globale del calcio, è meglio avere alla guida un proprietario o un fondo di investimento?

 «In questo contesto, avere un proprietario come De Laurentiis è un vantaggio rispetto a un fondo. Per chi lavora nel club è più semplice: c’è una linea chiara, un confronto diretto, decisioni rapide. Nelle dinamiche di sistema, invece, il discorso è diverso: molti club hanno fondi e strutture più articolate, ma condividono esigenze simili. E proprio per questo servirebbe coordinamento, partendo dall’organizzazione di riunioni fra proprietari dove poter mettere allo stesso tavolo eccellenze mondiali che non hanno ancora mai avuto modo di discutere tutti insieme su come sviluppare il prodotto Serie A»

La famiglia De Laurentiis possiede anche il Bari.

«Rispetto al Napoli, però, è una realtà completamente separata, gestita da Luigi De Laurentiis con strutture e organizzazioni diverse. Non c’è alcuna commistione operativa tra Napoli e Bari, anche se a volte da fuori si tende a fare confusione».

A chiusura di questa chiacchierata: a che punto è oggi il percorso del Napoli?

«Oggi abbiamo sfruttato il 60% del nostro potenziale, abbiamo ancora margini di crescita organica grazie allo sviluppo internazionale del nostro brand. Ma per competere nel lungo periodo e avvicinarci ai fatturati delle nostre avversarie non possiamo prescindere da nuove.infrastrutture».